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關(guān)于明基：
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在經(jīng)歷了2008年的架構(gòu)調(diào)整后，明基中國營銷總部總經(jīng)理洪漢青高調(diào)宣布了高增長的市場目標(biāo)。與此同時，明基的渠道體系也在陸續(xù)進(jìn)行調(diào)整，并且持續(xù)至今。這種調(diào)整的效果如何？在當(dāng)下堪憂的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，明基的決策層又在做著哪些新的市場準(zhǔn)備？
在與洪漢青的訪談中，電腦商報社副社長兼總編輯王曉民就相關(guān)問題與其進(jìn)行了深入的交流，希望借此清晰呈現(xiàn)出明基決策層的所思所想：
明基中國營銷總部總經(jīng)理洪漢青
記者：至7月份，你到任中國區(qū)總經(jīng)理正好1年�；仡欉@1年的工作，在既定的發(fā)展目標(biāo)中，哪些目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)了，又有哪些是有待實現(xiàn)的？
洪漢青：目前明基在渠道架構(gòu)上的調(diào)整進(jìn)度接近預(yù)期，但還沒達(dá)到非常滿意的程度。明基還有一半左右的區(qū)域需要改變，因為一些已改變的區(qū)域都顯示出了領(lǐng)先的業(yè)績。在產(chǎn)品上，顯示器和投影機(jī)的增長符合我預(yù)期的進(jìn)度，數(shù)碼相機(jī)超出我的預(yù)期，而系統(tǒng)產(chǎn)品則稍微落后于我的預(yù)期。
其中，明基上網(wǎng)本去年11月底上市后，連續(xù)6個月銷量上升�，F(xiàn)在，明基上網(wǎng)本在全國的銷量是第四名；在國美非3G上網(wǎng)本的部分排名第一。我對這樣的表現(xiàn)是滿意的，而且對上網(wǎng)本有很大的信心，相信三季度明基的表現(xiàn)會更好。
記者：在過去的1年中，明基中國區(qū)發(fā)生了很多變化，要想讓員工和渠道伙伴快速接受這種變化并不容易，為此明基做了哪些努力？
洪漢青：的確并不容易。我用了近半年的時間去熟悉大陸市場。其實只有深入大陸市場才能知道，和臺灣市場相比，兩者的差異如此巨大。在臺灣，一個政策從高層到末端，執(zhí)行起來八九不離十；但在大陸市場，因為區(qū)域差異的存在，單一政策的效果往往會打折扣。所以，我用了近半年的時間去了解市場，并在之后的政策制定中去考慮這種差異。
同時，讓員工了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也非常重要。為此，我把區(qū)域經(jīng)理調(diào)到蘇州總部做我的特別助理，工作一段時間后再派回區(qū)域。目的就是要讓區(qū)域市場的管理者深入地了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，要了解大陸市場，不接觸渠道伙伴是不行的。去年8月份，我開通了總經(jīng)理信箱，公布給渠道伙伴，也是希望通過更多方式與渠道伙伴建立有效的溝通。
記者：總經(jīng)理信箱的使用效果如何？渠道商的郵件里都涉及了哪些內(nèi)容？
洪漢青：前半年，每個月都能收到十幾封郵件，包括了很多的類型。有尋求幫助的，例如齊齊哈爾一位二級代理通過郵件反映了投影機(jī)的缺貨問題。我們在第二天早晨8點半就調(diào)集了27臺投影機(jī)空運(yùn)到當(dāng)?shù)�，幫他解決了問題。這件事情給我的印象很深刻。還有很多熱心的渠道伙伴，給明基提出了一些建議，例如建立區(qū)域的公平競爭環(huán)境，甚至彩頁的發(fā)放等。這種溝通也是雙向的。
去年年底和今年年初，顯示器市場普遍缺貨。為此，我寫了一封道歉信給渠道伙伴。我覺得這是基本的做法，但很多渠道商在接到信后很驚訝。后來我去重慶拜訪渠道伙伴，一位總經(jīng)理還跟我提到這件事。我感覺效果還是不錯的。我想，在與渠道伙伴的溝通中，這種事務(wù)或感情的溝通是有必要的，明基也會用開放的心態(tài)來面對渠道伙伴的意見。我相信，這種對渠道的關(guān)注一定會贏得渠道伙伴對明基的信任和信心。
記者：關(guān)于合作伙伴體系，明基近1年來有所調(diào)整，這種調(diào)整的思路是什么？城代對于明基的意義是不是發(fā)生了變化？目前明基的渠道規(guī)模有多大？
洪漢青：現(xiàn)在明基的思路很清晰，就是要把握終端渠道。4年前，我曾經(jīng)到過大陸，當(dāng)時全國總代是非常重要的渠道環(huán)節(jié)。但最近這半年，我的想法有了改變。我覺得把握終端渠道才是真正的出路。
幾個月來，我們對一些區(qū)域代理商進(jìn)行了調(diào)換，加入了新鮮的血液；但我們不會改變明基區(qū)代和城代的渠道結(jié)構(gòu)，相反，明基還將進(jìn)一步加強(qiáng)這種布局方式。這種改變事實上已經(jīng)得到了渠道伙伴的認(rèn)同，很多區(qū)域都有新的渠道伙伴在主動尋求和明基進(jìn)行合作。總體看來，系統(tǒng)產(chǎn)品、LCD、投影機(jī)和數(shù)碼相機(jī)的城代數(shù)量都在60家左右，其中重疊的數(shù)量非常少。
記者：這種對于銷售渠道的調(diào)整，從明基各條產(chǎn)品線看，效果如何？
洪漢青：明基現(xiàn)在的重點是系統(tǒng)產(chǎn)品和LCD。其中系統(tǒng)產(chǎn)品尤為重要，畢竟明基的血統(tǒng)里有著DIY的基因。系統(tǒng)產(chǎn)品線的渠道架構(gòu)里有總分銷。但事實上，在中國這樣巨大的市場中，任何全國分銷商在各區(qū)域市場也會存在差異�？梢哉f，總分銷的模式更有利于以價格取勝的產(chǎn)品，而并不能完全滿足明基的需要，所以我們在系統(tǒng)產(chǎn)品中會去強(qiáng)調(diào)區(qū)代和城代的作用。
投影機(jī)采用的也是城代的架構(gòu)。1季度里，明基的投影機(jī)首次拿到了市場份額第一名，約5%，這比我的預(yù)期提前了半年�，F(xiàn)在看，2季度比1季度又增長了51%，相信我們會蟬聯(lián)第一。明基的筆記本業(yè)務(wù)在今年2季度的狀況也是有史以來最好的。其實，在考核員工的業(yè)績時，我主要是看市場占有率，銷量說明不了問題。銷量的上升是好事，但如果沒有市場占有率的支撐便沒有價值。投影機(jī)的高速增長正是來源于我們對市場占有率的追求。此外，可能外界并不了解，調(diào)整之后，數(shù)碼相機(jī)是目前明基產(chǎn)品線里發(fā)展勢頭最迅猛的，而且從現(xiàn)有情況看，它會越來越好。
記者：除了渠道部分的調(diào)整，明基內(nèi)部的銷售架構(gòu)也進(jìn)行了一些調(diào)整，這種調(diào)整的思路是怎樣的？
洪漢青：剛來大陸時，我發(fā)現(xiàn)各分公司的高層都是做顯示器出身，而我們現(xiàn)在的重點是系統(tǒng)產(chǎn)品，如果人員的思維不改變，業(yè)務(wù)模式也很難改變；所以我們在內(nèi)部考核中強(qiáng)化了系統(tǒng)產(chǎn)品的重要性。
之前我們的銷售架構(gòu)傾向于按大區(qū)劃分，如蘇皖區(qū)。但我們發(fā)現(xiàn)即便在同一個大區(qū)內(nèi)，業(yè)績的差異也非常之大。江蘇和安徽有差距，蘇南和蘇北也有很大的差距。造成這種現(xiàn)象的原因之一，就是資源分配不均。資源分配的問題，歸根結(jié)底還是組織架構(gòu)的問題。
例如，香港市場之前隸屬于廣州分公司，銷量很小；而現(xiàn)在劃分為單獨(dú)的一個區(qū)，直接向總部匯報。這一調(diào)整的結(jié)果是，去年4季度，明基的液晶顯示器在香港市場做到了第一。去年11月我去香港參加發(fā)布會，能夠明顯感受到代理商對明基的信心增強(qiáng)了。這些變化給了我一個啟示：組織架構(gòu)不能太復(fù)雜。現(xiàn)在明基的人員減少了，但效率和業(yè)績都提升了。
記者：這種市場區(qū)域的管理細(xì)分和人力數(shù)量的減少似乎是有矛盾的，你怎么樣用更少的人管理更多的區(qū)域呢？
洪漢青：我同意這樣的判斷。人少了，要做到各區(qū)域的細(xì)化管理的確很難做到。所以，為了照顧好明基的2級渠道伙伴，我們開通了總經(jīng)理信箱；最近，我們又有一個新的部門要成立。這個部門專門負(fù)責(zé)與2級渠道伙伴進(jìn)行電話溝通，解決他們的實際問題。
目前看來，前期運(yùn)行的效果也很不錯，很多2級渠道伙伴對這種溝通很贊賞。事實上，渠道伙伴并不介意你能不能和他面對面地交流。他介意的是，他的問題是不是能快速有效地得到解決。所以，只要找到高效的方式方法，員工少和高覆蓋是不矛盾的。畢竟這是一個團(tuán)隊合作的時代。
記者：在過去的1年中，我們看到了明基的變化；在接下來的一年中，明基又將會有哪些新的目標(biāo)？
洪漢青：我的任期是3年，明基在這3年中的發(fā)展將是我50歲前最重要的一場戰(zhàn)役。在這3年中的第2個年里，我對明基的發(fā)展非常有信心。在產(chǎn)品線方面，明基投影機(jī)的目標(biāo)是市場占有率達(dá)到20%；顯示器則要穩(wěn)定在前三名，市場占有率要與領(lǐng)先者接近，這一業(yè)務(wù)在3、4季度的表現(xiàn)將非常重要；數(shù)碼相機(jī)在3季度要確立大中華區(qū)的第一品牌的地位；上網(wǎng)本則會在3季度進(jìn)入前3名。
明基今年6月成立了液晶電視的管理部門，這是一個很大的改變。我在大陸的另一個使命就是要把液晶電視業(yè)務(wù)做大。從集團(tuán)到我個人，對這一業(yè)務(wù)的期望都很高。
在公司層面，第二年的重點是樹立品牌價值和公司形象。明基想要進(jìn)一步提升，相對于市場推力而言，市場拉力是更重要。其實在這方面明基已經(jīng)開始行動，包括在高校中成立“Q青團(tuán)”，也就是明基的Fans團(tuán)隊。通過組織“Q青團(tuán)”的文化活動、設(shè)立貧困學(xué)生獎學(xué)金等形式，我們希望能在年輕人中更廣泛地傳播明基文化。同時，我們也會去積極地拓展異業(yè)合作的范圍。在推動明基的品牌和文化建設(shè)方面，相信大家很快就能夠看到更為豐富多彩的內(nèi)容。
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文章來源：明基新聞中心 編輯：映君 |
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